Complacência e procrastinação organizacional: quando bons resultados viram risco

O papel da liderança em ajudar as pessoas a fazerem o certo e voltarem para casa em segurança

Há algumas semanas, recebi um e-mail do diretor de segurança de uma grande empresa global de materiais de construção. Depois de anos sem acidentes registráveis nas plantas da América Latina, a empresa enfrentou o que ninguém esperava: um acidente fatal em uma de suas unidades. De tudo o que ele escreveu, uma frase me chamou especialmente a atenção: "é sempre difícil fazer com que as organizações saiam do estado de indignação quando ocorrem acidentes". Ele completou: "sem dúvida, os fatores organizacionais são muito significativos; porém, os fatores pessoais dos colaboradores e, sobretudo, da liderança, são decisivos: a chamada complacência organizacional."

Importa dizer: essa empresa tem uma gestão de segurança robusta, investe em diversos treinamentos e atua com foco genuinamente humanizado, dando atenção à segurança e ao bem-estar dos funcionários, que aliás, são engajados no tema. Estavam há três anos sem qualquer acidente registrável, sustentando bons resultados e reforçando a percepção de que o sistema estava sob controle, até que, de repente, o "mundo perfeito" ruiu.

A tal "complacência organizacional" de que ele falou me fez pensar num padrão comum em empresas que passam anos sem acidentes. Aos poucos, quase sem perceber, a organização começa a acreditar que está tudo sob controle: "estamos há tanto tempo sem acidentes, por que teria um agora?"; "treinamos as pessoas, trabalhamos assim há anos, por que mudar?". É assim que a complacência se instala, quando o bom resultado deixa de ser visto como algo que precisa ser sustentado todos os dias e passa a servir como justificativa para não mexer em nada. O problema é que, mesmo com muita coisa funcionando bem, chega um momento em que se atinge um platô: os números param de melhorar, o senso de urgência diminui e decisões importantes vão sendo adiadas. Platô não é troféu; é sinal de alerta. Quando a organização trata esse platô como prova de sucesso, a complacência ganha espaço e a procrastinação vem logo atrás.

Além da complacência organizacional, existe também a "procrastinação organizacional", como eu costumo chamar. Ela cria mecanismos que nos permitem não fazer nada: ficamos estáticos, desviamos a atenção para outras demandas, deixamos a melhoria contínua em segundo plano e nos ocupamos de qualquer outra atividade. No fundo, a procrastinação organizacional se alimenta da complacência — uma reforça a outra. É o casamento (im)perfeito.

Quando os bons resultados viram muleta, instala-se uma ilusão de continuidade: o sistema relaxa, "não existe problema" — até voltar a existir. E, se o problema voltar na forma de um acidente fatal, não há volta: o impacto é permanente para a empresa, a liderança, a família e os amigos. Como a maioria dos acidentes tem componente humano, precisamos cuidar disso todos os dias, sem afrouxar. Afinal, raramente sabemos, de fato, o que acontece na vida de quem está trabalhando e quais fatores podem influenciar suas decisões em determinados momentos: fadiga, estresse, alienação digital, pressa, entre outros. A natureza humana adora a frase "em time que está ganhando não se mexe", mas esquecemos que não somos robôs: atenção, energia e reflexos variam o tempo todo. Por isso, em time que está ganhando, mexe-se, sim! Com atenção comportamental contínua, para que a natureza humana trabalhe a nosso favor, não contra nós.

E há ainda o fator sorte, tema que desenvolvo em outro artigo. O ponto é simples: não dá para esperar que ela acabe para agir. Se formos morosos, tímidos ou indiferentes diante das causas reais dos acidentes, não eliminaremos fatalidades nem reduziremos lesões. Sorte, complacência e procrastinação não podem ocupar o lugar da gestão, da liderança e da ação. Para reduzir a influência dos fatores humanos, é preciso cultivar uma cultura de conformidade voluntária e responsabilidade pessoal, fazer o certo porque faz sentido, não por medo de punição. Pode parecer difícil enxergar a conexão entre segurança, produtividade, fatores humanos e sistemas, mas ela aparece em cada decisão: segurança não pode ser apenas um departamento; está em como compramos, projetamos, operamos, mantemos e lideramos.

Alguns anos atrás, assisti a uma palestra de Michael Abrashoff, ex-comandante do USS Benfold, navio da Marinha dos EUA. Uma das ideias que mais me marcou foi a de que quem lidera precisa ser estudante da natureza humana, algo vital em qualquer sistema de gestão de segurança. Ao assumir um dos piores navios da frota, tanto em desempenho humano quanto técnico, ele se comprometeu a transformá-lo em referência. Nem sempre conseguiu os resultados que esperava. Mas, em vez de culpar a tripulação, respirava fundo e se perguntava: o que eu não fiz bem? O objetivo ficou claro? O treinamento foi suficiente? Dei tempo adequado? Faltaram recursos? Em resumo, quando o resultado não vinha, ele partia do princípio de que não tinha se feito entender. A natureza humana tende a querer fazer um bom trabalho e fazer "a coisa certa"; quando isso não acontece, o problema muitas vezes está no processo, na cultura, no treinamento ou na comunicação.

O mesmo vale para qualquer organização, inclusive na área de segurança. Quando algo falha, o caminho mais fácil é culpar os outros. O mais difícil, e mais necessário, é olhar para a liderança e perguntar: como contribuí para isso? O que preciso mudar agora? Qual é o plano para garantir, de forma contínua, as ferramentas, os recursos e os treinamentos certos para que as pessoas executem com excelência? Como diz Abrashoff: "você nunca erra quando faz a coisa certa". Parece óbvio, e talvez seja justamente por isso que funciona.

"Como líderes, devemos colocar as pessoas em posição de liberar seu potencial e entregar grandeza", disse Abrashoff. Concordo, e no contexto da segurança do trabalho, isso significa desenvolver habilidades específicas, cumprir normas e procedimentos e, sobretudo, ajudar as pessoas a reconhecerem os fatores físicos e emocionais que influenciam suas decisões antes que qualquer desvio aconteça. É trabalhar o comportamental, desenhar o trabalho para tornar o certo mais fácil do que o errado e cultivar um processo de cultura em movimento, em que a segurança se torna prática diária. Quando isso acontece, os resultados aparecem com mais consistência: menos acidentes, mais produtividade, mais qualidade e, no que mais importa ao fim do dia, cada pessoa voltando para casa com vida.

Voltando ao e-mail que abriu este artigo: anos de bons números criaram um platô confortável. A complacência ganhou espaço, a procrastinação completou o quadro: o "sistema estável" revelou sua fragilidade.

Em resumo, compreender a natureza humana e desmontar o casamento (im)perfeito entre complacência e procrastinação fazem parte do papel da liderança na construção de uma cultura de excelência: uma cultura em que as pessoas se sintam acolhidas, preparadas e corresponsáveis pela segurança e pelos resultados do negócio.

Minha provocação final: os bons resultados da sua empresa estão sustentando uma cultura mais forte ou criando uma falsa sensação de controle? Que decisão óbvia a liderança precisa destravar hoje para que todos façam o certo e voltem para casa em segurança?

Lucas Martinucci é especialista em EHS, fatores humanos e neurociência aplicada à segurança, além de Sócio-Fundador da MVP – Gestão de Fatores de Risco. Executivo de marketing global, com formação em Irvine, Califórnia/EUA, construiu uma carreira de mais de 20 anos em empresas multinacionais de consultoria e treinamento em segurança do trabalho, atuando na expansão de programas, estratégias de comunicação e iniciativas voltadas à gestão do comportamento e à transformação cultural em diferentes mercados. Hoje, lidera a MVP ao lado de seus sócios, desenvolvendo uma metodologia prática que integra fatores humanos e psicossociais para preparar lideranças, proteger pessoas e consolidar hábitos seguros dentro e fora do trabalho.